"Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben."

Albert Einstein

Geschäftsmodellinnovationen (Business Model Innovations)

Geschäftsmodellinnovationen (Business Model Innovations) sind ein besonders effektives und nachhaltiges Mittel, um Unternehmen fit für die Zukunft zu machen – und machen Unternehmen schon kurz- und mittelfristig profitabler. Studien belegen, dass der positive Effekt von Geschäftsmodellinnovationen auf das Betriebsergebnis den von Produkt- und Prozessinnovationen bereits nach drei Jahren um ein Vielfaches übertrifft.

 

Wir zeigen, warum Geschäftsmodellinnovationen für erfolgreiche Unternehmen unverzichtbar sind und wie auch Ihr Unternehmen von einer kontinuierlichen Anpassung seines Geschäftsmodells profitieren kann.

 

The World is flat.

Geschäftsmodellinnovation – der Schüssel zum Erfolg in hart umkämpften Märkten

The world is flat („Die Welt ist flach“) lautete der Titel eines im Jahre 2006 veröffentlichten Welt-Beststellers von Thomas Friedman. Was der Kolumnist der New York Times und renommierte Globalisierungsexperte mit seinem griffigen Titel beschrieb, ist die Realität eines  globalen Marktes, der immer mehr Unternehmen aus immer mehr Ländern offensteht und in dem alte Sicherheiten nicht mehr existieren.

 

Immer stärkerer Wettbewerb durch Globalisierung
Für heimische Unternehmen sind die Folgen weitreichend. Der globale Markt bietet ihnen nicht nur neue Möglichkeiten, sondern konfrontiert sie auch mit bisher unbekannten Risiken. Denn der künftige Wettbewerber des deutschen Mittelständlers spricht mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht mehr Schwäbisch und kommt aus dem Nachbarort, sondern arbeitet irgendwo in China oder Korea an einem Produkt, das den Markt schon in Kürze revolutionieren und das Geschäftsmodell des heimischen Unternehmens über Nacht erschüttern könnte.

 

Geschäftsmodelle haben Lebenszyklen.

Auch die erfolgreichsten Geschäftsmodelle haben Lebenszyklen – und die werden in der globalisierten Welt immer kürzer. Denn nicht nur besitzen so viele Unternehmen Zugang zum Weltmarkt wie noch nie. Es wird auch mehr geforscht und entwickelt als jemals zuvor, und das Internet sorgt dafür, dass sich innovative Ideen rasend schnell verbreiten. Wer heute erfolgreich ist, wird es nur dann bleiben, wenn er auch morgen das bessere Geschäftsmodell besitzt ist als seine Wettbewerber.

 

Mittelständische Unternehmen besonders gefordert
Deutsche Unternehmen gerade aus dem Mittelstand sind hier besonders gefordert. Denn sie gelten weltweit als besonders innovativ und sind häufig Marktführer in ihrer ganz speziellen Nische. Doch was ein Kompliment für die Stärke der heimischen Wirtschaft und ihre vielen „Hidden Champions“ ist, sollte zugleich als Warnung verstanden werden. Denn der Marktführer von heute wird von der Konkurrenz besonders genau beobachtet und kopiert und kann daher ganz schnell der Verlierer von morgen sein – wenn er sein Geschäftsmodell nicht permanent weiterentwickelt und so seinen Vorsprung vor der Konkurrenz hält.

 

Geschäftsmodell – eine Begriffsbestimmung
Das Geschäftsmodell (business model) eines Unternehmens beschreibt das Zusammenspiel aller Faktoren, die dazu beitragen, dass einerseits ein Mehrwert für den Kunden geschaffen und zum anderen einen Ertrag erwirtschaftet wird. Diese Faktoren betreffen zum einen das sogenannte Wertversprechen für den Kunden und zum anderen die innerbetrieblichen Prozesse, die erforderlich sind, um das Wertversprechen zu erfüllen und dabei einen Gewinn zu erwirtschaften.

Welches Angebot für welche Zielgruppe zu welchem Preis?


Das Wertversprechen betrifft die Frage, was ein Unternehmen wem anbietet und hat drei Bestandteile:

  • Zielgruppe(n): Wer sind die Kunden des Unternehmens und was sind ihre Bedürfnisse?
  • Leistungsangebot: Welche Produkte (Waren oder Dienstleistungen) bietet das Unternehmen seinen Kunden an, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen?
  • Ertragsmodel: Wie wird das Unternehmen für sein Angebot bezahlt?

 

Wie kann das Angebot profitabel erbracht werden?
Die innerbetrieblichen Prozesse betreffen die Frage, wie das Angebot profitabel erbracht werden kann und lassen sich ebenfalls in drei Bestandteile untergliedern:

  • Wertschöpfungskette: Wie ist das Unternehmen organisiert, um die Nachfrage des Kunden zu bedienen? Welche Leistungen werden intern erbracht, welche extern?
  • Kostenmodel: Wie ist das Unternehmen auf der Aktiv- und Passivseite aufgestellt, um das Wertversprechen profitabel zu erfüllen?
  • Organisation: Wie werden die Mitarbeiter des Unternehmes optimal eingesetzt, um den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens aufrechtzuerhalten und auszubauen?

Um Gründe für den Erfolg oder Misserfolgs eines Unternehmens zu finden – also eine Antwort darauf, warum Marktanteile gewonnen oder verloren werden oder sich die Ertragslage verbessert oder verschlechtert – werden die einzelnen Faktoren genau untersucht. Bei einer Geschäftsmodellinnovation ist diese Analyse des alten Geschäftsmodells immer der erste Schritt.

 

Geschäftsmodellinnovation.

Geschäftsmodellinnovation
Wenn ein Unternehmen seine Markt- oder Ertragslage verbessern oder unter wachsendem Wettbewerbsdruck zumindest halten möchte, muss es sein Geschäftsmodell den sich ändernden Bedingungen anpassen. Dieser Prozess wird als Geschäftsmodellinnovation (business model innovation) bezeichnet.

 

Von der Optimierung des alten zur Schaffung eines neuen Geschäftsmodells
Geschäftsmodellinnovationen können einen ganz unterschiedlichen Umfang haben und von der Optimierung des bisherigen Geschäftsmodells bis zur Schaffung eines ganz neuen Geschäftmodells reichen. Im Extremfall wird durch eine Geschäftsmodellinnovation ein neuer Markt überhaupt erst geschaffen, was dem Unternehmen zumindest solange eine faktische Monopostellung – und entsprechend hohe Ertragschancen – verschafft, wie es in diesem neuen Markt noch keine Wettbewerber gibt. Welche Form des Business Modelling gewählt wird, die „kleine Lösung“ der graduellen Änderung des bestehenden Geschäftsmodells oder die „große Lösung“ der strategischen Neuausrichtung, hängt von der Situation des Unternehmens und seiner Markt- und Wettbewerbsposition ab.

 

Anlass und Zielrichtung von Geschäftsmodellinnovationen
Art und Umfang einer Geschäftsmodellinnovation richten sich nach ihrem Anlass und ihrem Ziel. Der Anlass für eine Geschäftsmodellinnovation kann defensiver oder offensiver Natur sein. Defensiv ist der Anlass für eine Änderung des Geschäftsmodells immer dann, wenn er in einer äußeren Bedrohung besteht – beispielweise in einem starken Rückgang der Nachfrage nach den eigenen Produkten, im Verlust eines Wettbewerbsvorteils (etwa durch den Ablauf eines Patents) oder in einer bevorstehenden Gesetzesänderung, durch die das bisherige Geschäft erheblich beeinträchtigt oder ganz unmöglich gemacht wird. Offensiv ist der Anlass für eine Änderung des Geschäftsmodells dagegen dann, wenn die eigene Wettbewerbsposition des Unternehmens proaktiv (d. h. ohne das Vorliegen einer äußeren Bedohung) verbessert werden soll.

 

Auch bei der Zielrichtung der Geschäftsmodellinnovation lassen sich zwei grundsätzlich verschiedene Möglichkeiten unterscheiden: Sie kann entweder auf die Verteidigung oder den Ausbau der Position des Unternehmens im angestammten Geschäftsfeld oder auf die Eroberung von Marktanteilen in einem benachbarten bzw. gänzlich neuen Geschäftsfeld gerichtet sein. Werden Anlass und Zielrichtung der Geschäftsmodellinnovation miteinander in Beziehung gesetzt, lassen sich vier grundsätzliche Szenarien für  das Business Modelling unterscheiden

 

4 Basis-Szenarien für Geschäftsmodellinnovationen.

Verteidung des alten Kerngeschäfts

Im ersten Szenario gerät das Kerngeschäft des Unternehmens zwar erheblich unter Druck (etwa durch den Verlust von Wettbewerbsvorteilen oder durch neue gesetzliche Bestimmungen), lässt sich aber grundsätzlich noch profitabel betreiben. Hier müssen das Wertversprechen für den Kunden und die innerbetrieblichen Prozesse lediglich angepasst, aber nicht grundsätzlich geändert werden. In diesem Szenario ist der Anlass für die Geschäftsmodellinnovation ein defensiver (das alte Kerngeschäft ist bedroht),  und die Zielrichtung der Geschäftsmodellinnovation ist auf die Verteidigung der Position im angestammten Geschäftsfeld gerichtet.

 

Suche nach neuen Geschäftsfeldern
Im zweiten Szenario ist das Kerngeschäft des Unternehmens so unter Druck geraten, dass sein Fortbestand auch bei einigen Anpassungen als unsicher anzusehen ist. Hier werden dem alten Kerngeschäft benachbarte Geschäftsfelder auf ein mögliches Engagement hin untersucht, und die geschäftlichen Aktivitäten gegebenenfalls dorthin verlagert. In Einzelfällen kann das alte Kerngeschäft sogar ganz zugunsten eines neuen Kerngeschäfts aufgegeben werden. Auch hier ist der Anlass für die Geschäftsmodellinnovation defensiver Natur (das alte Kerngeschäft ist bedroht), während die Zielrichtung der Geschäftsmodellinnovation – anders als im ersten Szenario – auf die Eroberung neuer Geschäftsfelder gerichtet ist.

 

Eroberung von Marktanteilen im Kerngeschäft
Im dritten Szenario ist das Kerngeschäft des Unternehmens erfolgreich und soll aggressiv vergrößert werden. Oft handelt es sich bei Unternehmen, die diesen Ansatz wählen, um Start-Ups oder kleinere, aber bereits etablierte Unternehmen, die über einen besonderen Wettbewerbsvorteil – wie etwa eine neue Technologie – verfügen und überzeugt sind, damit ihren jeweiligen Markt revolutionieren und neue Standards setzen zu können. In diesem Szenario ist der Anlass für die Geschäftsmodellinnovation offensiver Natur (das alte Kerngeschäft ist erfolgreich und soll aggressiv ausgebaut werden), und die Zielrichtung der Geschäftsmodellinnovation ist auf die Eroberung weiterer Marktanteile im angestammten Geschäftsfeld gerichtet.

 

Übertragung des erfolgreichen Geschäftsmodells auf neue Geschäftsfelder
Auch im vierten Szenario ist das Kerngeschäft des Unternehmens erfolgreich, und auch hier soll das Unternehmen expandieren – allerdings nicht durch Ausbau der Marktposition im angestammten Geschäftsfeld, sondern durch die Übertragung des erfolgreichen Geschäftsmodells auf benachbarte oder gänzlich neue Geschäftsfelder. Hier ist der Anlass für die Geschäftsmodellinnovation ebenfalls ein offensiver (das alte Kerngeschäft ist erfolgreich, und das Unternehmen soll expandieren), jedoch ist  die Zielrichtung der Geschäftsmodellinnovation hier auf die Eroberung von Marktanteilen in anderen als dem angestammten Geschäftsfeld gerichtet.

 

Für die Änderung eines Geschäftsmodells gibt es allerdings keine einfache Formel. Selbst bei Unternehmen, bei denen die angestrebte Geschäftsmodellinnovation in dasselbe der genannten vier Szenarien fällt, kann sich die Vorgehensweise erheblich unterscheiden – denn ausschlaggebend sind immer die Umstände des konkreten Einzelfalles.

 

Schritt für Schritt zum neuen Geschäftsmodell.

Ausgangspunkt für jede Geschäftsmodellinnovation ist eine genaue Analyse des bisherigen Geschäftsmodells, auf deren Grundlage sodann ein neues Geschäftsmodell entwickelt und die zu seiner Realisierung erforderlichen Maßnahmen bestimmt werden.

 

Analyse des alten und Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells
Im Rahmen der Analyse des alten Geschäftsmodells werden sowohl das Wertversprechen für den Kunden als auch die innerbetrieblichen Prozesse mit ihren einzelnen Elementen genauer unter die Lupe genommen.

 

Beim Wertversprechen für den Kunden wird dabei untersucht, wie sich die Zielgruppe und ihre Bedürfnisse entwickelt haben, ob das Leistungsangebot noch zu den Bedürfnissen der Zielgruppe passt und ob das Ertragsmodel für das Unternehmen noch profitabel ist.
Ebenso genau wird auch die andere Seite des Geschäftsmodell eines Unternehmens analysiert, die innerbetrieblichen Prozesse. Dabei wird untersucht, ob das Unternehmen in puncto Wertschöpfungskette, Kostenmodell und Organisation so aufgestellt ist, dass es das Wertversprechen für den Kunden erfüllen und gleichzeitig einen Gewinn erwirtschaften kann.

Auf geänderte Kundenbedürfnisse reagieren und profitabel bleiben

 

Der Online-Versandhandel Amazon stellte beispielsweise fest, dass viele seiner Kunden nicht nur sein ursprüngliches Angebot, Bücher, online kaufen wollten, sondern auch andere Produkte. Amazon ergänzte sein Angebot daher schrittweise um Musik-, Film- und Spiele-DVDs und schließlich um zahlreiche weitere Produkte, die allesamt der gleichen Vertriebskapazitäten bedurften wie das Ausgangsprodukt „Buch“ und daher nur geringe Zusatzkosten verursachten.

Ausgangspunkt für die Anpassung des Geschäftsmodells war in diesem Fall also, dass die Bedürfnisse der Zielgruppe andere waren, als ursprünglich angenommen. Eine Änderung des Geschäftsmodells kann aber auch dann erforderlich sein, wenn die Kundenbedürfnisse zwar unverändert geblieben sind, aber ein Konkurrent ein attraktiveres Angebot macht, oder wenn das Leistungsangebot zwar immer noch zu den Bedürfnissen der Zielgruppe passt, aber das Geschäft nicht profitabel genug betrieben werden kann.

 

So hat die Plattformstrategie des Autoherstellers Volkswagen das Ziel, eine möglichst große Anzahl von Bauteilen zu standardisieren, so dass sie bei möglichst vielen Modellen seiner derzeit zehn Tochterhersteller eingesetzt werden können. Das erlaubt es Volkswagen nicht nur, in der Herstellung von Bauteilen Skaleneffekte zu nutzen, sondern macht den Hersteller auch unabhängiger von Fluktuationen der Nachfrage nach einzelnen Modellen.

 

Vorteile durch Outsourcing und geschickte Organisation

Bei der Wertschöpfungskette wird zum Beispiel geprüft, welche Leistungen intern erbracht werden und welche ougesourct werden können. So war der Schlüssel für den Durchbruch von Amazon im Online-Buchhandel, dass es bereits kurz nach seiner Gründung über eine Million Buchtitel anbot, zugleich aber nur etwa 2000 der am stärksten nachgefragten Titel vorrätig hielt. Die übrigen Titel wurden direkt von Verlagen oder von Großhändlern ausgeliefert, mit denen Amazon zusammenarbeitete. Für Amazon hatte dieses Vertriebsmodell den entscheidenden Vorteil, dass das Risiko, die Nachfrage falsch einzuschätzen, vollständig auf Verlage und Großhändler übertragen werden konnte. Hätte Amazon einfach das klassische Vetriebsmodell stationärer Buchhändler ins Online-Geschäft übertragen, wäre sein Markterfolg vermutlich wesentlich bescheidener ausgefallen.

Hier war die Wertschöpfungskette Ausgangspunkt der Anpassung des Geschäftsmodells. Aber auch bei den anderen Faktoren der innerbetrieblichen Prozesse kann bei einer Optimierung des Geschäftsmodells angesetzt werden. Beim Kostenmodel können beispielsweise durch eine Änderung der Eigen- und Fremdfinanzierung Ressourcen für eine Expansion freigesetzt werden. Und bei der Organisation ist nicht zur fragen, ob intern „der richtige Mann und die richtige Frau am richtigen Platz“ sind – sondern auch, ob der geeignete Entscheidungsträger für eine bestimmte Aufgabe im Einzelfall nicht sogar außerhalb des Unternehmens zu finden ist.

 

So übertrug der US-amerikanische Einzelhandelskonzern Wal-Mart seinem Lieferanten Procter & Gamble die Bestückung seiner Regale mit eigenen Produkten. Denn der Konsumgüterhersteller  verfügte sowohl über die nötigen Informationen über das Konsumverhalten der Verbraucher als auch über den nötigen Anreiz, das Angebot an seinen Produkten stets so präzise wie möglich am Bedarf zu orientieren. Ein willkommener Nebeneffekt für Wal-Mart war, dass es auf eigene Marktforschung in diesem Bereich verzichten konnte.

 

Wie diese Beispiele zeigen, überarbeiten auch internationale Großunternehmen ihre Geschäftsmodelle permanent, um im Wettbewerb zu bestehen. Um ihre Innovationserfolge zu verstetigen, betreiben viele von ihnen dazu ein systematisches Innovationsmanagement.

 

Ihr individuelles Business Modelling...

Wann entwickeln Sie Ihr neues Geschäftsmodell oder Ihre neue Produkt/ Dienstleistungsinnovation?

 

Als erfahrene "Serial Entrepreneurs" haben wir im letzten Jahrzehnt ein Dutzend Projektideen erfolgreich am Markt gelauncht.

 

Gerne führen wir auch für Sie einen Fast-launch durch. Dabei arbeiten wir in allen Projekten sehr methodisch und führen Marktstudien und Feldversuche durch. Stellen Sie uns konkrete Fragen wo Ihre Produkte noch einsetz- oder absetzbar sein könnten. Von uns bekommen Sie konkrete Antworten die mit Zahlen und Pre-Tests untermauert sind.

 

Individuelle Projekte entwickeln wir gerne speziell für Sie.

 

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Quellen:

Hinweis:

  • Die in der Einleitung zu diesem Text erwähnte Studie zum positiven Einfluss von Geschäftsmodellinnovationen auf das Betriebsergebnis ist bei Lindgardt/Reeves et. al. auf S. 3 zitiert. Es handelt sich dabei um den Business Week/Boston Consulting Group Innovation Survey 2008.
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